Évaluation des compétences, identification des points forts, bilan des réussites individuelles, fixation des objectifs pour l’année à venir… l’entretien annuel est un moment phare dans la gestion des compétences. Particulièrement cette année où la relation manager-salarié a été bousculée par la mise en place du télétravail et des mesures sanitaires. Il reste fortement critiqué : 95 % des managers n’en sont pas satisfaits et près de 70 % des salariés le considèrent comme une perte de temps. L’entretien individuel tente pourtant de se réinventer (1). Grâce à la digitalisation, notamment, de nouvelles manières de conduire l’entretien émergent pour favoriser le développement des compétences et non, uniquement, l’évaluation de la performance. Quels sont les changements observables et attendus dans les années à venir ?
1/ Évaluer à distance : un nouvel exercice pour l’entretien annuel
Entre les vagues de confinement et la distanciation physique imposée, les entretiens individuels s’improvisent en visio depuis mars 2020. Même si cet échange via une web caméra semble moins formel, ce dernier doit être tout aussi préparé et structuré. Pour cela, il faut adapter sa communication pour ne pas envoyer de mauvais signaux. En effet, la communication orale ne représente que 20% de la compréhension d’un message. Face à une caméra, il y a donc un risque de déperdition du non verbal (gestuelle, posture…). Ceci peut constituer un frein à la compréhension des informations. Pour éviter les malentendus, les codes et pratiques à adopter sont donc différents.
Voici quelques bonnes pratiques :
- Simplifier les explications grâce à des mots simples
- Préférer les phrases courtes
- Ne pas hésiter à répéter les messages clés
- Valider la compréhension du message en posant des questions
- Veiller à utiliser un vocabulaire simplifié et sans équivoque possible
Par ailleurs, le contexte déstabilisant dans lequel les collaborateurs ont évolué nécessite de prêter une attention particulière aux équipes. Il est impératif de se montrer plus attentif afin de détecter les situations psychologiques à risque (anxiété, burn-out, isolement…). De plus, ceci implique de prendre en considération le contexte socio-économique dans l’évaluation elle-même : objectifs non atteints, des projets au ralenti… En résumé, cette année, le mot d’ordre des managers est l’empathie… mais non sans objectivité. Un subtil équilibre à trouver.
2/ Se focaliser sur le potentiel versus la performance lors de l’entretien annuel
Depuis plusieurs années, l’entretien annuel est de plus en plus décrié. Les reproches invoqués ? Trop vertical, anxiogène, manque de réciprocité, peu participatif, périodicité inadéquate… Entre notation, sanction et récompense, cet outil de management et RH ramène sans cesse à une vision infantilisante du rapport hiérarchique. Or, la crise sanitaire fait émerger de nouvelles attentes de la part des salariés quant à ce moment clé :
- L’envie d’échanger sur la qualité de vie au travail (38%)
- La nécessité d’écouter les envies professionnelles et la projection souhaitée dans l’organisation (41%). Avec, si possible, empathie (19%) et sincérité (22%).
Ainsi, la conduite “classique” de l’entretien orienté performance ne semble plus vraiment pertinente. Une approche plus axée sur le potentiel individuel s’impose de plus en plus. En période de crise, cette tendance prend tout son sens car cela permet de faire le bilan de l’année écoulée. Puis, cela donne un nouvel élan commun entre le projet d’entreprise et le projet professionnel des salariés. En effet, ce type d’entretien a pour objectif de co-construire un plan d’action individualisé débouchant sur des actions concrètes (formation, projets transverses, nouvelles missions…). Il ne s’agit plus de parler uniquement de performance mais d’identifier les souhaits d’évolution, les zones de développement et les leviers de motivation du collaborateur. Ainsi, l’objectif est d’individualiser au maximum les parcours professionnels et de booster l’employabilité. Sans compter que cela prépare également les collaborateurs à leur entretien professionnel qui a lieu tous les deux ans.
3/ Miser sur le format feedback : pour une approche participative
Avec l’arrivée sur le marché du travail des Millennials, les processus d’évaluation longs et formels ne sont plus dans l’air du temps. Ces derniers sont demandeurs de feedback immédiat et concret pour agir vite. Le feedback a pour but de créer des moments d’échange plus transparents et participatifs. En complément, le feedback 360° est une pratique intéressante. C’est un retour exhaustif du manager et des pairs sur un projet donné. Une manière d’objectiver au maximum les réalisations de l’année. En effet, la transparence est une attente forte : plus de 3 salariés sur 10 (31%) déclarent ne pas être en mesure de s’exprimer librement durant les entretiens annuels. C’est pourquoi 38% des salariés aimeraient des temps d’échange plus réciproques et moins descendants.
Decathlon demeure un exemple en la matière. La culture d’entreprise est fondée sur la responsabilisation des salariés. Ainsi, lors des campagnes d’entretien, les collaborateurs réfléchissent sur leur parcours professionnel afin de se positionner sur leur rémunération future. Le but ? Les rendre plus acteurs de leur évolution professionnelle grâce à l’auto-évaluation. Pour cela, les équipes ressources humaines ont lancé un portail de rémunération : un bilan social individuel digital avec une option permettant à chacun de se positionner. Cet outil permet aux collaborateurs d’avoir accès aux données de rémunération internes et externes. Une vision réaliste du marché qui facilite les échanges et invite au dialogue entre leaders (managers chez Décathlon) et collaborateurs. La digitalisation se révèle ici un facilitateur dans la mise en place d’entretiens plus collaboratifs.
4/ Définir des objectifs à plus court terme : la confiance à l’épreuve de l’incertitude
70% des salariés pensent que leur entretien annuel devrait être suivi par des actions plus concrètes. Ce phénomène est amplifié par la crise qui chamboule notre rapport au temps. Dans l’incertitude et en l’absence de perspectives, les salariés ont besoin de preuves tangibles et immédiates. Ainsi, l’entretien annuel est l’opportunité de renouer avec la confiance entre l’entreprise et ses collaborateurs. Les managers devront donc faire preuve de réactivité quant aux décisions prises lors des entretiens. À savoir, les formations, les évolutions professionnelles ou encore les mobilités doivent, autant que possible, se mettre en place dans un temps plus court.
C’est un levier essentiel pour relancer la motivation, en berne depuis le premier confinement. En effet, 46% des salariés sont moins engagés qu’auparavant. 48% pensent même que leur travail a moins de sens qu’avant . L’enjeu RH est surtout de renforcer la fidélisation. Un salarié accorde sa loyauté en échange d’un certain nombre d’attentes d’où la nécessité, lors des campagnes d’entretien annuel, de se montrer agile et réactif.
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Sources
(1) Étude de Deloitte sur les tendances RH 2017
(2) Enquête Welcome to the Jungle sur l’entretien annuel, 2020